LE PLAN STRATEGIQUE
I- GENERALITES SUR LES PLANS STRATEGIQUES
I.1Définition et utilité du plan stratégique
I.1.1 Définition
La planification stratégique est un processus de développement de stratégies afin d'atteindre un ou plusieurs objectifs fixés. Elle permet à une organisation ou à une structure d’examiner ses contextes internes et externes, de faire des projections dans l'avenir afin de déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision.
Le plan stratégique, issu de ce processus, est un document qui renferme la vision et les objectifs fixés par l’organisation, les actions et les stratégies à mettre en œuvre pour l’atteinte des résultats escomptés. Autrement dit, c’est un schéma directeur qui précise, pour une période donnée, les principaux objectifs d'une organisation ou structure, les principaux types d'actions et de moyens qu'elle doit mettre en œuvre pour l’atteinte de ces résultats. Son but principal est d’effectuer les choix stratégiques en canalisant des décisions en fonction des conséquences prévisibles sans en éliminer le risque. Il est un moyen de motiver les acteurs de l’organisation et d’assurer la cohérence des choix stratégiques dans une approche globale et qualitative.
I.1. 2 Utilité d’in plan stratégique
Le plan stratégique est élaboré à partir d’un processus participatif de réflexion et d’introspection qui permet d’identifier les forces et les faiblesses de la structure, de mettre en évidence les menaces et les opportunités afin de déterminer les actions qu’elle pourrait entreprendre tout en clarifiant les moyens adéquats. Il permet à l’organisation de passer d’un système de « pilotage de la performance a posteriori » (par le reporting, c’est-à-dire alimenté par le passé que l’on ne maîtrise plus) à un système de « pilotage de la performance a priori » (par l’anticipation, c'est-à-dire alimenté par un futur sur lequel on peut agir). Ce qui fait du plan stratégique un outil de gestion, de communication et de motivation ainsi que de plaidoyer et de dialogue.
Tableau n°1 : Quelques éléments sur l’utilité du PS
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Caractéristiques du PS |
Justification |
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Outils de gestion |
Le plan stratégique contient : - Les orientations et les objectifs stratégiques de la structure ; - Les priorités et les actions optimales à entreprendre à moyen et long terme ; - Les résultats escomptés ; - Les moyens humains et matériels concrets pour coordonner les actions et les activités à l'intérieur de la structure ; - Les ressources financières de façon proportionnelle à l'importance relative des activités prévues dans le plan d'actions. |
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Outils de communication et de motivation |
Le plan stratégique permet de : - Informer le personnel sur les enjeux auxquels fait face la structure ; - Favoriser la compréhension, l’assimilation et l'acceptation des orientations et des objectifs stratégiques auprès du personnel
- Promouvoir la concertation et le travail en équipe. |
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Outils de plaidoyer et de dialogue avec les différents acteurs |
Le plan stratégique permet de : - Les informer sur les choix stratégiques, les actions et les priorités de la structure ; - S’entendre avec eux sur les perspectives de développement de la structure et les priorités à retenir ; - Leur démontrer la participation active de la structure au développement de son secteur d’activités ; - Développer avec eux des partenariats axés sur une analyse judicieuse des forces et des besoins de la structure. |
I.2 Plan stratégique et Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
La GAR est une approche de gestion fondée sur les résultats mesurables répondant aux objectifs et aux cibles préalablement définis en fonction des services à fournir. Elle s’exerce dans un contexte de transparence, de responsabilisation, de partenariat, de simplicité, de redevabilité et de flexibilité quant aux moyens utilisés pour atteindre les résultats visés. La GAR est donc un mode de gestion orientée sur les résultats. Elle vise à modifier la façon dont fonctionnent les structures, en mettant l’accent sur les moyens d’améliorer leur efficacité dans l’atteinte des résultats.
Le plan stratégique constitue le point de départ du cycle de gestion axée sur les résultats qui est composé de :
- La planification (programmation, prévision, objectifs, temps, moyens…) ;
- L’organisation (procédures, organigramme, institution, fiche de poste, acquisitions…) ;
- La coordination (diriger, décider, donner des ordres, hiérarchiser…) ;
- Le contrôle (vérifier, suivre, évaluer, rendre compte…).
Il représente un cadre de référence cohérent de gestion stratégique à travers l’apprentissage et la responsabilité, l’accent étant mis sur l’amélioration de la performance et la définition de résultats réalistes à viser.
I.3 Plan stratégique et budget
Le budget implique une mise en relation systématique entre les résultats à atteindre et les moyens alloués, une pluri-annualité des allocations budgétaires faites dans une perspective de courts et moyens termes et une mesure de la performance à travers le contrôle de l’efficacité et de l’efficience des dépenses.
Les plans stratégiques, en tant qu’outils de gestion permettent aux structures de mieux contribuer à l’élaboration et à l’exécution du budget. En effet, les plans stratégiques des différentes structures sont bâtis autour des objectifs des programmes dans lesquels elles interviennent. Ils permettent aux structures d’avoir une visibilité sur leurs actions dans le court et moyen termes à travers la programmation et la budgétisation pluriannuelle des activités qui sont ensuite consolidées dans le budget de leur structure.
II- PLAN STRATEGIQUE DIOCESE D’ABIDJAN
Le présent plan stratégique est établi pour une période de trois ans, allant de l’année pastorale 2025-2026 à celle de 2027-2028.
A- GÉNÉRALITÉS
1.1 Nos idées directrices
Le présent plan stratégique s’est appuyé essentiellement sur :
- Le document final de la XVIème Assemblée générale du synode des évêques sur la synodalité ;
- Le message de la 20ième assemblée plénière du SCEAM sur l’Eglise famille de Dieu en Afrique, horizon 2050
- Le plan stratégique de la Conférence des Évêques Catholiques de Côte d’Ivoire sur la communion et l’autonomie ;
- Le document de recommandations émis par le Cardinal Dogbo Ignace BESSI, à l’issue des consultations diocésaines de la rentrée pastorale 2024-2025
1.2 Notre vision
Être une Église Famille de Dieu à Abidjan, synodale autonome, au service de tous :
- Synodale :
- Communion : conf : Jean 17, 21 ;
- Participation : conf : Eph 4, 11-12 ; 16 ;
- Mission : conf : Mat 28, 18-19)
- Autonome : conf : Ac 2, 44-45 ; Ac 4, 34-35
- Au service de tous : conf : Lc 9, 13 ; Mat 20, 28
1.3 Notre mission
Notre mission se décline en trois points essentiels :
Sensibiliser et former la communauté chrétienne à devenir davantage missionnaire, en s‘inscrivant dans la dynamique synodale basée sur un dialogue ouvert et inclusif ;
Travailler à rendre notre Archidiocèse plus autonome ;
Faire rayonner l’amour de Dieu, en accueillant, servant et accompagnant tous, particulièrement les plus vulnérables, dans leur cheminement spirituel et leur vie quotidienne.
1.4 Objectif général
Doter l’Archidiocèse d’un outil de pilotage et de gouvernance de ses activités
1.5 Nos valeurs
- Amour ;
- Engagement ;
- Solidarité ;
- Redevabilité (la transparence, le rendre compte et l’évaluation)
- Détachement ;
- Obéissance ;
- Respect.
L’élaboration du présent plan stratégique est crucial pour notre Archidiocèse car il permet de définir clairement sa vision, d'établir ses objectifs précis, et d'orienter les actions pastorales et les ressources vers la réalisation de ces objectifs. Il favorise la coordination, l'harmonisation, le suivi et l’évaluation des actions et une utilisation efficiente des ressources, tout en s'adaptant aux défis et opportunités spécifiques au Diocèse.
Il permet de remplir les fonctions suivantes :
- La clarification de la vision et des objectifs
Ce plan stratégique aide notre Archidiocèse à définir sa vision à long terme et à traduire cette vision en objectifs concrets et mesurables. Il permet d’identifier la mission spécifique de l’Archidiocèse, les défis et les priorités à aborder, les résultats concrets souhaités ou à atteindre d’ici 2028.
- L’orientation de l'action pastorale
Ce plan stratégique sert de feuille de route pour l'ensemble des activités pastorales de l’Archidiocèse. Il permet de s'assurer que toutes les actions entreprises, qu'il s'agisse de l'évangélisation, de la formation, de la catéchèse, de la pastorale des jeunes, des familles, etc., sont alignées sur la vision et les objectifs définis.
- La coordination et l’harmonisation
Dans notre Archidiocèse, de nombreuses structures et communautés travaillent ensemble. Ce plan stratégique favorise la coordination et l'harmonisation des actions de ces différentes entités. Il permet d'éviter les doublons, les conflits et de s'assurer que toutes les ressources sont utilisées de manière rationnelle et efficiente.
- L’allocation efficace des ressources
Les ressources de notre Archidiocèse sont limitées. Ce plan stratégique aide à identifier les priorités et à allouer les ressources (humaines, financières, matérielles de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. Il permet de maximiser l'impact des actions entreprises et d'éviter le gaspillage.
- L’adaptation aux défis et aux opportunités
Ce plan stratégique permet à notre Archidiocèse de prendre en compte les défis spécifiques de son environnement et d’en saisir les opportunités pour l'évangélisation et le développement de la communauté.
- L’évaluation et l’ajustement du plan
Ce plan stratégique n'est pas un document figé. Il doit être régulièrement évalué et ajusté en fonction des résultats obtenus et des changements qui interviennent dans le contexte diocésain. Cela permet à notre Archidiocèse de rester pertinent et efficace dans sa mission d’évangélisation.
En somme, ce plan stratégique est un outil essentiel pour notre Archidiocèse car il lui permet de définir un chemin clair vers son avenir, d'orienter ses actions, d'optimiser ses ressources et de s'adapter aux défis et opportunités de son environnement pour mieux servir la communauté.
B- DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Le diagnostic stratégique d’un Archidiocèse vise à analyser de manière systématique ses forces, faiblesses, opportunités et menaces, pour mieux orienter de manière panoramique son action pastorale, administrative, sociale et financière. Il s’agit d’un outil de gestion et de planification stratégique adapté au contexte ecclésial.
Il utilise également le PESTEL c’est-à-dire les volets Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental, Légal. Ce diagnostic porte sur les succès réalisés par l’Archidiocèse et les contraintes rencontrées dans le cadre de sa mission. Ce diagnostic concerne l’Archidiocèse dans sa globalité aussi bien au plan de l’occupation spatiale qu’au niveau de toutes les structures et institutions le composant. Il permet de déterminer les forces et les faiblesses de l’Archidiocèse en rapport avec les indicateurs jugés pertinents. Les différentes données répertoriées dans l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces correspondent à une photographie actuelle de l’Archidiocèse et permettent de mieux comprendre et analyser ses succès et d’y proposer des axes d’amélioration.
B1- Objectifs du diagnostic stratégique
- Évaluer la situation actuelle de l’archidiocèse (au niveau pastoral, organisationnel, financier, humain, etc.)
- Identifier les priorités pastorales
- Anticiper les défis à venir
- Favoriser une meilleure gouvernance
- Poser les bases d’un plan stratégique (pastoral et/ou de développement)
B2- Résultats
Les options stratégiques retenues découlent du diagnostic interne et externe ainsi que du PESTEL réalisés sur l’Archidiocèse d’Abidjan. Elles prennent en compte sa finalité du plan et les attentes des fidèles. Leur analyse a permis de retenir les trois (3) orientations ou axes stratégiques suivants :
- Promouvoir la Communion au sein de l’église ;
- Favoriser la Participation de tous les fidèles ;
- Engager tous les membres de l’église dans la Mission.
Ces orientations stratégiques sont déclinées en objectifs spécifiques. Pour atteindre ces objectifs spécifiques, des actions à mener ont été retenues et présentées dans les documents qui vous parviendront. Pour l’heure, voici quelques orientations stratégiques :
B.3 Orientations stratégiques
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AXES STRATEGIQUES (AS) |
OBJECTIFS SPECIFIQUES (OS) |
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AS 1 Promouvoir la Communion au sein de l’église, à l’horizon 2028 |
OS 1 : Promouvoir la communion enracinée dans la diversité comme élément fondamental de la mission |
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OS 2 : Vivre une communion financière et matérielle à travers une gestion inclusive et transparente du diocèse
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AS 2 Favoriser la Participation active de tous les fidèles à la vie du diocèse, à l’horizon 2028
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OS 1 : Contribuer au renforcement de la coresponsabilité du clergé, des consacrés et des fidèles laïcs à la mission de l’Église |
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OS 2 : Promouvoir une participation financière responsable de tous |
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AS 3
Engager tous les membres de l’Église dans la Mission, à l’horizon 2028
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OS 1 : Déployer l’évangélisation dans toutes ses dimensions en vue de la promotion du développement humain intégral |
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OS 2 : Encourager les fidèles du Christ à mettre leurs compétences au service de la mission du diocèse |
B.4 Planification opérationnelle
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Axes stratégiques |
Objectifs |
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AS 1 : Promouvoir la Communion au sein de l’église, à l’horizon 2028 |
OS 1 : : Promouvoir la communion enracinée dans la diversité comme élément fondamental de la mission |
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Niveau d’attente 1.1 : l’église |
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Résultat 1.1 : 100% des corps constitués de l’église sont unis dans la mission |
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Indicateur : Nombre d’activités, de projets et de rencontres réalisés en commun |
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Moyen de vérification : Rapports pastoraux – Procès-Verbaux de réunions de conseils |
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Actions
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Échéance (Début/fin) |
Personne Responsable |
Coûts /apports |
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Début : Session de rentrée pastorale annuelle Fin : clôture de l’année pastorale
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L’Archevêque |
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Annuelle |
Secrétariat du conseil presbytéral |
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Annuel |
Vicaire Général (Secrétariat du conseil presbytéral) |
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Du 1ier novembre au 31 décembre 2025 |
Conseil pastoral diocésain |
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Axes stratégiques |
Objectifs |
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AS 1 : Promouvoir la Communion au sein de l’église, à l’horizon 2028 |
OS 2 : Vivre une communion financière et matérielle à travers une gestion inclusive et transparente du diocèse
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Niveau d’attente 1.2 : L’Église et l’État |
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Résultat 1.2 : 100% des ressources mobilisées au niveau des institutions
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Indicateurs : Montant global mobilisé, intégralement reversé à l’économat diocésain |
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Moyen de vérification : Rapport d’audit – Procès-Verbaux de réunions |
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Actions
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Échéance (Début/fin) |
Personne Responsable |
Coûts /apports |
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Année pastorale 2025–2026 |
Économe diocésain, |
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117 Curés 117 Vicaires Eco, Xx économes des institutions, 117 membres des conseils pour les affaires économiques au niveau paroissial
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Annuel |
Économe diocésain |
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Annuel |
Économe diocésain |
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Janvier 2026 |
Chancellerie Curés |
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Janvier 2026 |
Secretariat adjoint de l’Archevêché |
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Janvier 2026- |
Économat diocésain sous-commission affaire domaniale |
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Axes stratégiques |
Objectifs |
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AS 2 : Favoriser la participation de tous les fidèles à la vie du diocèse,
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OS 1 : Contribuer au renforcement de la coresponsabilité du clergé, des consacrés et des fidèles laïcs à la mission de l’Église |
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Niveau d’attente 2.1 : Église |
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Résultat 2.1 : 100% tous les des fidèles du Christ sont effectivement |
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Indicateur : taux de participation effective des fidèles du Christ aux missions du diocèse |
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Moyen de vérification : rapport d’activité et fiche de présence |
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Actions
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Échéance (Début/fin) |
Personne Responsable |
Coûts /apports
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Annuel |
Curés ; Aumônier de la pastorale sociale |
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Annuel |
- Aumônier diocésain des communautés nouvelles - Curés - Coordination diocésaine des communautés nouvelles |
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Annuel |
- Curés ; - Vice-Présidents des conseils paroissiaux ; - Responsables des communautés religieuses |
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Janvier 2026 |
- Conseil presbytéral |
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Octobre 2025 |
- Archiviste de l’archidiocèse |
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Novembre 2025 |
- Économat diocésain/ Archiviste de l’archidiocèse, paroisses et institutions |
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Axes stratégiques |
Objectifs |
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AS 2 : Favoriser la participation de tous les fidèlesà la vie du diocèse,
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OS 2 : Promouvoir une participation financière responsable de tous |
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Niveau d’attente 2.2 : l’Archidiocèse |
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Résultat 2.2 : 80% des ressources financières sont mobilisées en interne |
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Indicateur : taux de croissance des ressources financières mobilisées |
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Moyen de vérification : les états financiers et reporting |
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Actions
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Échéance (Début/fin) |
Personne Responsable |
Coûts /apports |
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Annuel |
- Archevêque - Clergé ; - Responsables des groupes paroissiaux et communautés nouvelles |
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Annuel |
- L’Archevêque ; - Économe Diocésain ; - Clergé ; - Responsables des groupes constitués ; - Conseil diocésain pour les affaires économiques |
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Janvier 2026 |
Économat diocésain |
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Octobre 2025 |
Conseil diocésain pour les affaires économiques |
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Axes stratégiques |
Objectifs |
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AS 3 : Engager tous les membres de l’Église dans la Mission, à l’horizon 2028 |
OS 1 : Déployer l’évangélisation dans toutes ses dimensions en vue de la promotion du développement humain intégral
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Niveau d’attente 3.1: le peuple de Dieu |
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Résultat 3.1: 60% des chrétiens du diocèse d’Abidjan sont transformés et |
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Indicateur : nombre de personnes impactées par le message de l’Évangile. |
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Moyen de vérification : PV des comités d’évangélisation (aumônier |
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Actions
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Échéance (Début/fin) |
Personne Responsable |
Coûts /apports |
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Annuel |
Vicariat épiscopal |
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Annuel |
Aumôneries existantes, à créer ou mission à confier à des consacrés selon leur charisme |
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Annuel |
L’Archevêque d’Abidjan |
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Annuel |
Aumôneries concernées |
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Annuel |
Péréquation
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Axes stratégiques |
Objectifs |
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AS 3 : Engager tous les membres de l’Église dans la Mission, |
OS 2 : Encourager les fidèles du Christ à mettre leurs compétences au service de la mission de l’Archidiocèse
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Niveau d’attente 3. 2: l’Archidiocèse |
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Résultat 3. 2: Compétences internes sont disponibles pour la mission |
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Indicateur : nombre de fidèles compétents au service de la mission |
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Moyen de vérification : PV des conseils diocésains pour les affaires |
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Actions
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Échéance (Début/fin) |
Personne Responsable |
Coûts /apports |
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Annuel |
Le Vicaire Général |
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Annuel |
Le Vicaire Général |
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Octobre 2025 |
Aumônerie des différents corps de métiers |
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Janvier 2026 |
Bureau de communication diocésain/ conseil presbytéral |
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Fin mars 2026 au plus tard |
Bureau de communication diocésain |
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Le Plan stratégique du diocèse sera complété par des plans sectoriels établis par les paroisses et les institutions habilitées à le faire.
L’enjeu principal de cette synergie est d’harmoniser, de coordonner les actions pastorales sur le territoire de notre Archidiocèse ; et ainsi de favoriser un management efficace et une autonomisation équilibrée de l’Église-famille de Dieu à Abidjan.
III- MECANISMES DE SUIVI ET D’EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE 2025-2028
La réussite du Plan Stratégique dépendra des mécanismes d’accompagnement qui seront mis en place.
Le suivi-évaluation de la mise en œuvre de ce Plan stratégique triennal 2025-2028 permettra d’atteindre les résultats attendus devant avoir un impact consistant sur les fidèles catholiques de l’Archidiocèse d’Abidjan, et partant, la société ivoirienne, dans son ensemble. Il s’agit essentiellement du :
- Suivi de la mise en œuvre du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse d’Abidjan et des plans d’actions sectoriels y afférents ; Cette démarche est une étape cruciale pour aboutir aux résultats attendus des interventions réalisées :
- Suivi d’effet et d’impact qui permettront de faire le suivi des changements induits sur le développement humain intégral des chrétiens de l’Archidiocèse d’Abidjan par le moyen de la mise en œuvre dudit Plan triennal 2025-2028.
- 1. Objectifs du Suivi et Évaluation
Les objectifs du suivi et de l’évaluation (S&E) des interventions du Plan triennal 2025-2028 de l’Archidiocèse d’Abidjan visent essentiellement à :
- Assurer une mise en œuvre conforme du plan triennal.
- Vérifier l’atteinte des résultats escomptés.
- Identifier les écarts et proposer des ajustements.
- Renforcer la gouvernance et la responsabilité.
- Promouvoir la transparence dans la gestion des ressources allouées et des activités identifiées.
- 2. Cadre méthodologique
Le processus de suivi et d’évaluation s’appuie sur :
- La collecte régulière de données.
- La réalisation d’évaluations périodiques.
- La production de rapports synthétiques.
- La participation des parties prenantes (clergé, laïcs, partenaires institutionnels, techniques et financiers).
- 3. Organisation du Suivi et Évaluation
3.1 Mécanisme de coordination et de gestion de la mise en œuvre du PST 2025-2028
L’Archidiocèse d’Abidjan devra veiller à la mise en œuvre réussie du PST 2025-2028. À cette fin, des organes seront mis en place. Ces instances de suivi-évaluation se situent à trois niveaux Il s’agit du :
- Comité de pilotage ;
- Comité de gestion ;
- Comité technique.
3.2 Responsabilités des instances de gestion de suivi et d’évaluation
3.2.1 Le Comité de Pilotage
Le Comité de pilotage est l’instance suprême chargée du dispositif de pilotage et de suivi-évaluation du Plan stratégique triennal 2025-2028.
Missions
- Coordination et supervision globale de la mise en œuvre du Plan stratégique ;
- Validation des résultats et recommandations.
L’Archevêque assure la présidence de ce comité. Il peut déléguer ses pouvoirs à l’un des membres du comité en précisant ses tâches Il peut également coopter une ou deux personnes pour renforcer cette équipe.
Tâches
- Orienter la mise en œuvre du plan stratégique 2025-2028 ;
- Coordonner l’implémentation du plan en veillant à l’effectivité de son suivi stratégique et opérationnel par les différents intervenants et instances impliqués dans sa mise en œuvre ;
- Examiner et adopter les plans annuels de travail et les rapports d’activités ;
- Formuler les recommandations, incluant toutes mesures correctives idoines pour la bonne mise en œuvre dudit plan ;
- Coordonner la mise en œuvre des différentes actions identifiées pour atteindre les objectifs fixés ;
- Valider les projets de financement et les budgets de fonctionnement soumis par le comité de gestion ;
Durant cette période, ce Comité d’orientation stratégique dispose de toutes les prérogatives d’exécution et de décision. Le principe d’ouverture aux parties prenantes, aux acteurs-clés et aux autres personnes-ressources, doit être poursuivi jusqu’au terme de son mandat de trois ans.
3.2.2 Le Comité de gestion
Le comité de gestion est le cadre privilégié de coordination et de gestion du plan stratégique. Ce comité est l’instance chargée d’apprécier périodiquement les niveaux d’exécution physique et financière des activités en rapport avec les objectifs fixés, de proposer des solutions aux gaps enregistrés et de donner des orientations pour la bonne exécution des activités.
Missions
- Suivi de la mise en œuvre du Plan stratégique ;
- Consolidation des données émanant du comité technique ;
- Préparation des rapports.
Tâches
- Proposer le Plan stratégique triennal 2025-2028 à soumettre au Comité de pilotage ;
- Assurer le suivi de la mise en œuvre du Plan triennal ;
- Faire des recommandations et proposer des notes d’orientation relatives à la mise en œuvre du Plan triennal.
- Soumettre à l’approbation du Comité de Pilotage un plan de mise en œuvre détaillé du PST 2025-2028. : le plan sectoriel
- Soumettre à l’approbation du Comité de Pilotage un programme annuel de travail avec un chronogramme détaillé.
- Élaborer un plan d’appui au Comité technique composé des différentes sous-commissions, services et autres structures de l’église d’Abidjan.
- Soumettre au Comité de Pilotage les termes de références du personnel permanent du Comité de gestion du PST 2025-2028.
- Évaluer les ressources nécessaires à la réalisation du Plan stratégique triennal 2025-2028 ;
- Soumettre à l’approbation du Comité de Pilotage une stratégie de mobilisation des ressources pour le financement du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse d’Abidjan.
- Rédiger les projets de financement en collaboration avec le Comité technique.
- Évaluer l’exécution dudit Plan stratégique triennal 2025-2028 et produire les rapports finaux d’exécution des interventions.
- Superviser de façon globale les actions issues du Plan triennal 2025-2028 ;
- Veiller à la réalisation du développement humain intégral (spirituel, social, économique, culturel, environnemental… de l’Archidiocèse d’Abidjan).
3.2.3 Le Comité technique
Le comité technique est l’organe chargé de la collecte des données et du contact avec les bénéficiaires.
Missions
- Collecte de données
Tâches
- Assistance aux paroisses et institutions pour la réalisation des plans sectoriels.
- 4. Mise en œuvre du mécanisme de Suivi et de l’Évaluation (MSE)
4.1 Le mécanisme du suivi et d'évaluation des résultats du PST 2025-2028
Le processus du suivi et d'évaluation des résultats du Plan stratégique triennal (PST) 2025-2028 de l’Archidiocèse d’Abidjan se déroulera selon les modalités et procédures suivantes :
- Rapports trimestriels des organes exécutifs aux organes supérieurs selon la méthodologie et la typologie à approuver ainsi que les instruments et techniques de collecte de données.
- Réunions méthodologiques semestrielles pour l'évaluation des performances et l'atteinte des objectifs et des résultats. L'objectif général de cette démarche est de développer chez les fidèles catholiques les compétences nécessaires pour un suivi et une évaluation correcte des projets, à l'aide d'outils de définition des objectifs et d'évaluation des résultats.
- Mise en place et gestion de la base de données sur le PST 2025-2028 en utilisant les technologies définies par l'Église, en raison de la sauvegarde et de la protection des données.
L’ensemble des acteurs-clés et les parties prenantes doivent adopter ce processus participatif de suivi et d’évaluation (MSE) de l’état d’avancement de la mise en œuvre du PST 2025-2028, de son impact sur les bénéficiaires de l’Archidiocèse. Cette stratégie nécessitera des missions de suivi conjointes et des évaluations méthodiques et périodiques par ces acteurs-clés.
4.2 Mécanismes de suivi du PST 2026-2028 de l’Archidiocèse
Le processus de suivi, processus continu des acteurs, des activités, des effets financiers et de la performance de l’atteinte des objectifs spécifiques du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse, s’effectuera par des personnes ou structures qualifiées de l’église d’Abidjan.
Le processus de suivi sera effectué aux trois niveaux ci-après :
- Le suivi de la mise en œuvre des activités du PST 2025-2028 : il s’agit du suivi de la réalisation des activités, une étape ultime pour aboutir aux résultats-clés attendus au niveau de chaque axe stratégique.
- Le suivi de l’exécution budgétaire : un suivi périodique de l’exécution budgétaire est préconisé pour veiller à une allocation effective et à une gestion efficace des ressources. Il s’agit de voir si les ressources allouées ont été réellement utilisées à temps et de façon efficiente.
L’Économat qui est compétent et suffisamment outillé se chargera d’assurer cette tâche de suivi de l’exécution budgétaire. La contribution d’un service d’audit interne serait une priorité.
- Le suivi de la mise en œuvre des plans sectoriels : il permet la réalisation du suivi des activités au sein des Vicariats et des autres structures de l’église. C’est une étape nécessaire pour parvenir aux résultats attendus par l’Archidiocèse d’Abidjan.
- Le suivi d’effet et d’impact : c’est le suivi des changements induits sur le plan de la croissance spirituelle et économique de l’église et de ses fidèles, ainsi que les communautés environnantes marquées par les territoires des CEB paroissiales, grâce à la mise en œuvre des interventions du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse.
4.3 Mécanismes d’évaluation du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse
En référence aux échéances établies pour les actions du PST 2025-2028 à exécuter, des évaluations de départ, de parcours et finale seront entreprises pour jauger de l’efficacité et de la performance des réalisations.
Ces évaluations périodiques portent sur les aspects suivants : l’efficacité, l’efficience, la pertinence, la validité de conception, la causalité, l’attribution et la dualité des résultats obtenus entièrement ou partiellement.
Les évaluations permettront de mener des investigations approfondies sur l’état d’avancement de la mise en œuvre du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse, afin d’apprécier le niveau et la qualité de réalisation des résultats, des objectifs et des ressources allouées.
Les évaluations qui seront menées dans le cadre de cette activité indiquent l’analyse des informations qui seront recueillies au cours des missions de suivi sur le territoire de l’Archidiocèse d’Abidjan et leur appréciation au regard des objectifs du PST 2025-2028 poursuivis.
La finalité de l’évaluation du PST 2025-2028 consistera à mesurer le degré d’avancement de la mise en œuvre des interventions prévues sur la période de trois ans et le niveau d’atteinte des résultats-clés, sur la base des indicateurs objectivement vérifiables (IOV). Ainsi, le processus de Suivi et d’évaluation sera organisé de la manière suivante :
- Les missions de suivi des activités sur le terrain seront effectuées tous les trois (03) mois par les superviseurs du Comité de gestion formés avec la collaboration de ceux de l’Équipe technique et autres partenaires impliqués dans l’exécution du PST 2025-2028. Elles s’exécuteront sous forme de visites ou de réunions techniques organisées à partir des discussions des rapports d’activités produits par les différentes structures concernées et la chose observée.
- Les missions d’évaluation, deux (02) au moins sur le terrain, seront conduites par des évaluateurs formés ou autres partenaires extérieures du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse d’Abidjan. Toutes ces actions et réunions seront placées sous le contrôle du Comité de pilotage.
- Deux (02) revues annuelles de la mise œuvre du PST 2025-2028 s’organiseront sous la coordination du Comité de pilotage, en collaboration avec le Comité de gestion, l’Équipe technique, ainsi que des partenaires techniques et financiers impliqués dans l’exécution des activités du PST 2025-2028.
- En fin de compte, des rapports périodiques techniques, programmatiques, financiers, des audits financiers sur l’état d’exécution du PST 2025-2028 et des rapports de contrôle seront élaborés. Puis, au moyen de missions sur le terrain, les bonnes pratiques managériales seront capitalisées et documentées pour le relèvement des gaps identifiés.
4.4 Système de rapportage du PST 2026-2028 de l’Archidiocèse d’Abidjan
À chaque axe stratégique, un système de suivi-évaluation et de rapportage sera systématiquement établi, au plus tôt possible, dans les premiers moments de la mise en œuvre des interventions du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse.
Le système de suivi-évaluation et de rapportage montrera d’une manière détaillée la liste préétablie des indicateurs de réalisation et les indicateurs d’effet et impact nécessaires pour le suivi-évaluation.
Au terme de chaque exercice annuel, un rapport financier sera établi à chaque niveau de suivi-évaluation et publié pour plus de transparence.
Un rapport de la mise en œuvre du Plan triennal 2026-2028 qui dégage les progrès réalisés au niveau de chaque axe stratégique sera également produit. Ce rapport va servir de référence pour améliorer la planification des activités de l’Archidiocèse d’Abidjan pour l’année suivante.
Des canevas harmonisés de rapportage seront élaborés dans chaque secteur (axe stratégique), selon les différents niveaux de rapportage.
Afin que les rapports soient de bonne qualité, ils seront alimentés par la banque de données ; d’où la nécessite d’une corrélation entre les canevas des rapports et le système de la banque de données disponible
En définitive, les acteurs clés et des parties prenantes identifiés sur la base de tests d’évaluation formative, formés aux techniques de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR), de suivi-évaluation et de rapportage, auront le titre de superviseurs durant l’exécution des activités du PST 2025-2028 de l’église d’Abidjan.
- 5. Fréquences et modalités de suivi
Les outils fréquentiels et modalités de suivi des activités opérationnelles du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse sont les suivants :
- Suivi mensuel : rapport mensuel des activités par les responsables.
- Réunions de suivi trimestrielles : évaluations intermédiaires, ajustements si nécessaire.
- Évaluation annuelle approfondie : mesure globale des résultats, préparation du rapport annuel.
- 6. Outils et méthodes
Les outils et méthodes de production des résultats dans le cadre du suivi opérationnel des activités du PST 2025-2028 de l’Archidiocèse sont ci-dessous listés :
- Rapports d’activités et fiches de suivi
- Enquêtes de satisfaction auprès des bénéficiaires
- Entretiens et ateliers avec les partenaires
- Visites sur le terrain pour validation des données
- Tableaux de bord pour le suivi en temps réel.
- 7. Budget et ressources
Les outils du budget et des ressources pour mettre en œuvre le PST 2025-2028 de l’Archidiocèse d’Abidjan sont les suivants :
- La préparation du budget ;
- La mobilisation des ressources ;
- L’allocation de ressources humaines et matérielles ;
- La formation des agents au S&E ;
- Le renforcement des capacités pour l’usage correct et la gestion efficiente des outils.
Un Plan de renforcement des capacités sera établi afin de doter les membres des différents Comités (Comité de pilotage, Comité de gestion et Comité technique), de l’expertise et du savoir-faire en suivi-évaluation.
